Trudna sztuka wprowadzania zmian

Wprowadzanie zmian, jakiekolwiek by one nie były, często nie jest łatwe. Ba, jest trudne i czasami wydaje się, że graniczy z cudem. „U nas się nie da, bo..”, „Próbowaliśmy już to robić i…”, „Teraz nie, ale może kiedyś, gdy…”, „Nie mam na to czasu…”. Wymówek i pretekstów może być masa. Zarówno, jeżeli chodzi o zmiany w firmach – zmiany w procesie i zmiany w zespole, jak i te nasze, codzienne zmiany, które dotyczą życiowych spraw i wprowadzania nowych nawyków. Wdrażanie zmian jest procesem, na który warto się przygotować. Zmiana zaczyna się tak naprawdę długo przed postawieniem tego pierwszego „oficjalnego” kroku. Warto więc jest je najpierw przemyśleć i skorzystać z dostępnej wiedzy, która może nam w tym procesie pomóc. Jednym z tego rodzaju pomocnych atrybutów może być chociażby wiedza psychologiczna i oparcie o NVC (Nonviolent Communication).

Wprowadzanie zmian – cel

Przede wszystkim powinniśmy zacząć od zadania sobie pytania – dlaczego właściwie chcemy podjąć się wprowadzania jakiejś zmiany. Zarówno jeżeli chodzi nam o np. optymalizację jakiegoś procesu, rozwiązanie problemowej kwestii, która dotyczy naszego zespołu, czy też bardziej prywatnie – np. zmianę w odżywianiu, sporcie, planie naszego dnia czy regularnym uczeniu się nowej rzeczy. W organizacjach zmiany powinny wynikać z przyjętej przez firmę strategii. Podstawą jest zatem dobrze określony cel, bez którego dalsza podróż i cały proces nie będzie miał znaczenia.

Cytując Alicję z Krainy Czarów, która zapytała Kota o drogę:
– Którędy powinnam pójść?
– To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś dojść – odparł Kot – Dziwak.
– Właściwie wszystko mi jedno.
– W takim razie wszystko jedno, którędy pójdziesz…

To, jaki rezultat chcemy osiągnąć, będzie determinować cały wysiłek i kierunek, jaki zamierzamy podjąć. Trzymając się celu, który mam nadzieję znamy – powinniśmy pamiętać, że zmiany to nie tylko osiągnięcie efektu za wszelką cenę. Przede wszystkim powinniśmy pamiętać, że zmiany w firmach dotyczą ludzi, a nie tylko naszego KPI czy liczb w excelu. Opór przed zmianą jest rzeczą naturalną, ale to nie znaczy, że nie powinniśmy się na nim skupiać. Pamiętajmy o czynniki ludzkim – zarówno w firmach, jak i w naszych prywatnych zmianach.

Nie inaczej wygląda to w przypadku zmian osobistych. Obierając sobie za cel np. osiągnięcie zaplanowanej wagi i zrzucenie zbędnych kilogramów, nie warto robić tego przez masę wyrzeczeń i stosowanie diety, której nie lubimy, w której po kilku dniach, na samą myśl o jej dalszym stosowaniu, robi się nam niedobrze. Albo diety, która wymaga od nas poświęcania masy dodatkowego czasu na jej przyrządzenie, lub też jest tak rygorystyczna i obciążająca dla naszego portfela, że na dłuższą metę i tak nie pociągniemy. Nawet jeśli osiągniemy nasz cel (zrealizujemy KPI, zrzucimy zbędne kilogramy) to zmiana się nie przyjmie i tylko kwestią czasu będzie powrót do stanu „przed”.

Dlatego też kluczowy jest tu czynnik ludzki i skupienie się nie tylko na wyniku, ale też na tym jak ta zmiana jest przyjmowana przez nas samych i przez innych ludzi. Dobrze jest się więc do tego odpowiednio przygotować. W dalszej części wpisu skupię się zarówno na elemencie „firmowych zmian”, jak i na naszych osobistych zmianach. W końcu ideą LeanYou jest wykorzystywanie najlepszych praktyk z obu tych światów.

Czas i inne przyczyny niepowodzenia zmian

Odpowiedzmy sobie na pytanie czy TERAZ na pewno jest to dobry czas na zmianę? Być może faktycznie „nie teraz” jest najlepszym możliwym rozwiązaniem. Jednak odpowiadając na to pytanie musimy być mega obiektywni i rygorystyczni. Generalnie pamiętajmy, że niemal nigdy nie ma dobrego momentu na wprowadzenie zmiany w firmie. Zawsze jest jakieś „ale”. Zawsze będzie jakiś pożar, który musimy ugasić, jakieś ważniejsze sprawy, które tak naprawdę tylko w naszej głowie są tak ważne. Zmiana to ciągły proces, a nie pojedyncze działanie.

Według badań, niemal 70% zmian w organizacjach nie kończy się osiągnięciem zamierzonych celów! Co ciekawe – nieodpowiedni czas na zmianę (gdy się ją już rozpocznie) niemal nigdy nie jest powodem porażki. Jednak ten nieodpowiedni czas jest tak naprawdę nieoficjalnie największym zabójcą zmian – w końcu niezliczona ilość inicjatyw nigdy nie została podjęta poprzez odkładanie na później, szczególnie, jeśli mówimy o naszych osobistych chęciach i nierozpoczętych postanowieniach 😉 Spójrzmy na to, co często jest powodem załamania się zmian, które już wystartowały w sferze organizacji:

• Brak wsparcia wyższego szczebla – oddolny charakter zmiany. To super, że działanie jest podejmowane przez pracowników. Jednak bez wsparcia szefostwa, może to być niemożliwe do zrealizowania. Prędzej czy później napotka się na mur, który wymagać będzie przebicia z użyciem wyższej siły.
• Brak celu i wizji stanu docelowego. Nie wiemy do czego zmierzamy i po co to robimy. Mapujemy proces? Oprócz uchwycenia stanu obecnego, wykonajmy też mapę stanu przyszłego.
• Nieutożsamianie się ludzi ze zmianą – czy ta zmiana jest dla mnie? Co osiągniemy, gdy zmiana się uda? Czy jedyną korzyścią będzie zysk w kieszeni szefa?
• Brak analizy i planu radzenia sobie z przeszkodami. Działanie chaotyczne, bez przeanalizowania ryzyka, tego, co możne nas blokować i jak możemy sobie z tym poradzić.
• Brak odpowiedniej wiedzy, szkoleń. Jakich narzędzi potrzebujemy? Jaką wiedzą powinniśmy dysponować? Co będzie nam przydatne, czego jeszcze nie wiemy?
• Lęk przed nieznanym, poczucie zagrożenia przed czymś nowym. To normalne, że boimy się nieznanego. Jednak gdy ten strach jest zbyt duży, może spowodować, że działania będą sabotowane. Rolą liderów jest komunikacja zmiany w taki sposób, by uwzględniać obawy ludzi, a jednocześnie rozbijać pojawiające się obiekcje.

Przyczyn niepowodzenia zmian może być o wiele, wiele więcej. Powyższe rzeczy są w mojej opinii czymś, co można spotkać bardzo często.

Kluczowe elementy w procesie wprowadzania zmian

O tym, jak zmaksymalizować szansę na powodzenie zmiany, można powiedzieć wiele. Wiadomo, że łatwo jest mówić (pisać), a trudniej wykonać. Każda zmiana jest inna i wymaga różnego podejścia. John Kotter, który jest specjalistą w zarzadzaniu zmianą, określił 8 kroków skutecznego wprowadzania zmiany. Opierając się o te kroki oraz nadając im element mojej interpretacji, opiszę kilka kluczowych elementów w procesie wprowadzania zmian.

1. Pokazanie silnej potrzeby zmian

Zgodnie z NVC (Nonviolent Communication), za każdym działaniem stoją jakieś potrzeby. Pierwszą i podstawową rzeczą jest zlokalizowanie potrzeb zmiany i prawidłowe ich zakomunikowanie tak, by każdy, kogo ta zmiana dotyczy, był świadomy tego, że „nowe” musi nadejść. Zrozumienie dlaczego coś robimy jest kluczowe. Co zmiana oferuje pracownikom i całej organizacji? Czy jest to tylko „wymysł” zarządu? Co się wydarzy, jeśli nie wprowadzimy zmiany teraz? Odpowiedzi na te pytania muszą zostać znalezione i przedstawione ludziom tak, by każdy poczuł potrzebę zmiany i odnalazł w niej korzyść dla siebie.

Osobiste zmiany rządzą się podobnym prawem. Dopiero gdy zrozumiemy, że potrzebujemy np. nauki języka angielskiego, będziemy w stanie skutecznie utrzymać w sobie postanowienie o jego regularnej nauce. Bez silnej potrzeby i motywatora nasze podejście do nauki będzie tylko pojedynczym, krótkotrwałym zrywem. Zróbmy na szybko bilans zysków i strat, które wiążą się z danym postanowieniem. W przypadku języka angielskiego może to być np.: wzrost zarobków, zwiększenie szansy na awans, eliminacja stresu przy rozmowach z zagranicznym klientem, możliwość czytania i oglądania zagranicznych materiałów niedostępnych w polskim internecie, możliwość wyjazdu na wakacje do innego kraju itp.. Ważne, by wiedzieć co zyskamy, ale i co stracimy, jeśli zmiana nie zostanie teraz wprowadzona.

2. Zebranie Zespołu

Jak mawiał Piotr Fronczewski, użyczając głosu do jednej z gier RPG: „Przed wyruszeniem w drogę należy zebrać drużynę”. Podobnie jak w grze, tak w organizacji, nie powinniśmy działać sami. Kluczowe w organizacji jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa. Zmiany oddolne raczej rzadko kończą się powodzeniem. Dodatkowo, zaangażowanie najwyższego szczebla pokazuje istotę i ważność tej zmiany, a więc działa niejako na punkt numer 1 z naszej listy (silna potrzeba zmiany). W każdym zespole dobrze jest mieć sprzymierzeńców, którzy mają realny wpływ na organizację i wykazują chęć współpracy.

Dodatkowym elementem w tym punkcie jest odpowiednia wiedza ludzi zaangażowanych. Temat wybrany na zmianę powinien być wspierany przez kompetentne osoby. Tak jak przy budowie zespołów scrumowych – zespół powinien być niejako samowystarczalny, by móc poradzić sobie ze wszystkimi wyzwaniami, jakie jesteśmy w stanie przewidzieć.

W przypadku zmian osobistych – do naszej decyzji należy to, czy przy wspomnianej wcześniej nauce angielskiego, będziemy działać w pojedynkę czy będziemy potrzebować lektora. Jeśli tak – to czy będzie to jedna osoba, ktoś z naszego miasta, czy skorzystamy np. z firm typu Tutlo, SpeakUP, które oferują całą armię nauczycieli, z którymi możemy umawiać się na lekcje o dowolnej porze. W przypadku sportu – ćwiczymy sami czy potrzebujemy trenera personalnego, instruktora lub może dietetyka. W przypadku nauki jakiejś czynności – wspieramy się instruktorem lub może wiedzą kogoś, kto stworzył kurs lub napisał książkę.

3. Stworzenie wizji i strategii zmiany oraz ich zakomunikowanie

Dobrze skonstruowana wizja powinna powinna pokazywać wszystkim obraz przyszłości, do którego zmierzamy. Wizja tłumaczy dlaczego podejmujemy się wprowadzenia zmiany oraz pomaga podejmować właściwe decyzje i działania przybliżające do osiągnięcia celu. Jest to niestety często pomijany element. Mając już wizję, należy następnie zastanowić się nad planem działania i krokami do podjęcia, by tę wizję zrealizować. Będzie to stanowić naszą strategię działania. W strategii warto uwzględnić zdefiniowanie naszych KPI, czyli miar, dzięki którym będziemy wiedzieć czy osiągnęliśmy zamierzony rezultat czy nie.

Konkretne kroki do wykonania stworzą swego rodzaju listę „To Do”, którą będziemy odhaczać. Co ważne, lista ta oczywiście nie będzie pełna i zgodna od samego początku do końca. Będzie ewoluować w miarę upływu czasu. To co ważne, to nie zaplanowanie wszystkiego idealnie na samym początku, lecz zaplanowanie tego co możliwe w danej chwili. Część rzeczy stanie się nieaktualna, część się zmieni, a inne nie będę już w ogóle potrzebne. To naturalne. Ważne, by ruszyć i by mieć plan zgody z naszym stanem wiedzy w danym momencie. Oczywiście, należy się postarać, by wiedza ta była jak największa, lecz nie ma co popadać w perfekcjonizm, który może nas blokować.

To, co jest bardzo istotne, to to, by zaangażować w zmianę odpowiednie osoby. By nie był to jedynie wymysł szefa, który powstał w jego gabinecie, ale coś, z czym mogliby się zawczasu zaznajomić kierownicy, liderzy, specjaliści. Dzięki temu ludzie będą mieli realny wpływ na kształt zmiany i będą mogli poczuć, że zmiana jest „ich”. Zaspokoi to i uderzy w bardzo istotną potrzebę autonomii i wpływu człowieka. Poczucie sprawczości w pracy jest czymś kluczowym i zadbanie o tę potrzebę (zgodnie chociażby z komunikacją NVC) bardzo mocno zwiększy szansę na powodzenie inicjatywy. Warto pytać o problemy ludzi bez stawiania własnych domysłów. Należy komunikować się często od samego początku tak, aby wszystkie szczeble wiedziały o tym co i dlaczego się dzieje.

Przy zmianie osobistej – skup się na celu, czyli swojej wizji tego, co chcesz osiągnąć. Najlepiej jeśli Twoim celem nie będzie rzecz do jednorazowego osiągnięcia, lecz stan, który ma się z Tobą utrzymać na długo. Przykładowo – zamiast celu pt. „Przebiegnę półmaraton”, niech będzie to cel, który dotknie twojej osobowości, cel pt. „Zostanę biegaczem”. Wtedy jesteś osobą, która nie tylko „próbuje biegać” lecz po prostu biega. Ta drobna zmiana słownictwa i tego, jak postrzegamy siebie, może mieć ogromny pozytywny wpływ na to, jak przebiegnie proces naszej zmiany i wprowadzania nowego nawyku.

Pisał o tym James Clear w swojej książce Atomic Habits. Jeżeli nasz cel jest jednorazowy i realizując go nie zmieniamy myślenia o sobie – istnieje dużo większa szansa na to, że nam się nie uda lub po prostu po przebiegnięciu maratonu (czyli osiągnięciu celu) przestaniemy biegać. Nie oznacza to oczywiście, że mamy nie starać się przebiec półmaratonu i całego maratonu – cały czas warto w to mierzyć. Te rzeczy są już strategią i kolejnymi krokami w wizji pt. „Jestem biegaczem” (mimo, że może to brzmieć dla nas nienaturalnie i dziwnie 🙂 ).

4. Pokonywanie przeszkód wprowadzanych zmian

Niczym dobry Scrum Master, musimy skupić się na usuwaniu przeszkód, jakie staną przed nami i naszym zespołem. W tym punkcie skoncentrujemy się na trudnościach z kategorii „czynnik ludzki”. Do najczęstszych i tym samym „uniwersalnych” problemów, którym od razu warto przeciwdziałać, należą:

• Brak zaangażowania pracowników – włączmy ludzi w zmianę od początku (patrz punkt 3).
• Zmiany nie dotyczy ludzi – zapytaj o potrzeby, o to co ludziom przeszkadza, jaki jest ich „ból”.
• Sceptyczne nastawienie pracowników – warto celować w zerwanie „nisko wiszących owoców” czyli osiągnięcie szybkich zwycięstw. Dzięki nim pokażemy pierwsze rezultaty i naszą sprawczość, co z pewnością pomoże przekonać tych nieprzekonanych.
• Pozostawione pole do domysłów – transparentność i stała komunikacja. Nawet, gdy postępy są chwilowo wstrzymane i teoretycznie nie mamy nic nowego do przekazania – i tak warto poinformujmy o statusie „wstrzymane”.
• Niedokładna komunikacja – opieranie się na opiniach, domysłach, pogłoskach… Warto komunikować się w duchu Nonviolent Communication (NVC).

5. Realizuj kroki i wyciągaj wnioski

Mając plan musimy podzielić go na mniejsze kroki do zrealizowania. Najlepiej, jeśli zaczniemy od szybkich zwycięstw, które pokażą naszą sprawczość, dadzą motywację, przez co nabierzemy rozpędu. Warto podzielić cały projekt na duże zadania, a duże zadania – na mniejsze kroki.

Realizując kroki po kroku zwracaj uwagę na to co działa, a co nie. Wyciągaj wnioski samodzielnie (w swoich prywatnych zmianach) lub razem z zespołem (w zmianach firmowych). Nawet najlepszy plan niemal zawsze musi być zmieniany w trakcie realizacji określonego celu. Rób zadania, pozbądź się perfekcjonizmu wszędzie tam, gdzie to możliwe. Traktuj zadania jak eksperymenty, które albo się powiodą albo dadzą Ci cenne wnioski do tego, by móc się poprawić i dostosować w dalszych krokach. W takim podejściu porażki nie istnieją. Stosuj leanowe PDCA każdego dnia, by wyciągać wnioski na bieżąco. Jeśli specyfika projektu na to pozwala, pracuj w agile’owych sprintach i stosuj retrospekcje do dalszego doskonalenia.

6. Standaryzacja i utrwalenie zmian

Podczas długiej podróży w kierunku celu, wiele rzeczy może pójść słabo. Ale też wiele rzeczy może pójść dobrze! Wszystkie pozytywne aspekty i wyciągnięte wnioski warto zapamiętać. Być może po drodze odkryliśmy coś, co może zadziałać też w innym miejscu? W aspekcie zawodowym – może nowy sposób pracy w procesie X będzie można zaaplikować w procesie Y? W przypadku zmiany osobistej – być może podróż do naszego celu pozwoliła nam lepiej poznać siebie, odnaleźć to, co nas motywuje, co sprawia, że działamy chętniej? Wykorzystaj to następnym razem przy innych postanowieniach! Stara dobra zasada standaryzacji, obecna w wielu narzędziach leanowych, znajdzie swoje miejsce również w tym temacie.

Pamiętaj, że każda wprowadzana zmiana wymaga czasu. Wszystko musi „osiąść” na swoim miejscu, co nie jest łatwym i krótkim procesem. Zbyt szybki optymizm może nas zwieść. Stare przyzwyczajenia mogą szybko powrócić. Nowe nawyki wymagają ułożenia i współgrania ze sobą wielu czynników: naszego myślenia, tożsamości, dostosowania sprzyjającego otoczenia, motywacji… Nie wierz w mit, że wyrobienie nowego nawyku to kwestia powtarzania czegoś przez 21 dni. To dużo bardziej skomplikowany proces – dlatego trzymaj rękę na pulsie i monitoruj zmiany!

Powodzenia!